我們現(xiàn)在必須把內(nèi)功練好，如果基礎(chǔ)沒有打好，那么規(guī)模再大都是虛的，經(jīng)不起任何市場風(fēng)險的沖擊。

新的管理團隊雖然組建成功，但是基礎(chǔ)管理還不是很扎實，管理人員的思想意識還沒有得到完全統(tǒng)一，在一定程度上還存在一些差異;管理體系也還需要不斷地完善和優(yōu)化;管理團隊的綜合素質(zhì)還需要不斷地提升;成本控制還存在很多不足的地方，不能算細賬;在制造過程中還存在一定程度的浪費，特別是外發(fā)加工件成本較大，不合格率較高;生產(chǎn)自動化水平不高，還是以手工操作為主;全員的質(zhì)量管理意識還不強，還需要經(jīng)過不斷地培訓(xùn)與引導(dǎo)。所以我們公司接下來的工作就是要不斷地練好內(nèi)功，打下扎實的管理基礎(chǔ)，把企業(yè)做強、做強、再做強。

那么怎樣才可以把企業(yè)做強呢?

首先我們要擁有一支強大的產(chǎn)品研發(fā)隊伍，能夠自主地設(shè)計出一系列優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品;工程部要有足夠的能力對生產(chǎn)流程及設(shè)備做出合理的優(yōu)化;采購部要能利用有限的資源采購質(zhì)量合格的原材料，同時還要與供應(yīng)商建立起良好的合作伙伴關(guān)系;生產(chǎn)部全體員工必須有較強的質(zhì)量意識和成本觀念，要能夠自動自發(fā)地對產(chǎn)品生產(chǎn)工藝提出合理的改善建議;品質(zhì)部要在全公司進行宣導(dǎo)，灌輸全面的質(zhì)量管理意識，建立有效的質(zhì)量管理體系，能夠真正為產(chǎn)品保駕護航; PMC部門要能夠?qū)φ麄€公司的生產(chǎn)做出合理的計劃和安排，同時能夠?qū)λ形锪线M行有效控制;要有一支學(xué)習(xí)型、知識型的優(yōu)秀管理團隊;全體員工要擁有共同的價值觀和核心價值理念。如果具備了這些條件，企業(yè)肯定是強大的，而且會越做越強、越做越大。

做大企業(yè)固然很好，但是如果只大不強就是空殼了，經(jīng)不起任何一點市場風(fēng)險。

做強、做大是每一個企業(yè)的追求，一些具備一定實力的企業(yè)甚至提出了“創(chuàng)世界五百強”的口號，這自然是好事。追求規(guī)模，能夠壯大實力，提升知名度促進企業(yè)不斷發(fā)展，這樣的雄心不能少，否則就難以在競爭激烈的市場中占有一席之地，更談不上躋身于行業(yè)前列。

但由于企業(yè)“內(nèi)功”沒有練好，多數(shù)企業(yè)在經(jīng)濟危機到來時遭遇了困難，有的甚至倒閉了，在一輪又一輪的經(jīng)濟衰退大潮中，一個看似悖理的現(xiàn)象大行其道：規(guī)模大的企業(yè)的經(jīng)營比較困難，為了生存只能進行裁員；而那些規(guī)模比較小的企業(yè)卻不怎么受影響，生產(chǎn)經(jīng)營比較正常，效益也較好。這一現(xiàn)象值得深思，做大還是做強，先做大還是先做強，這樣的扶擇擺在了每個企業(yè)面前。

做大肯定是一件好事，但是如果不做強，那么大就只是一種表面現(xiàn)象，是虛的，做大以后易出現(xiàn)船大難掉頭、贏利模式跟不上等問題，常常使立志做大的企業(yè)陷入困境。因為大而走下坡路直至倒閉的例子不勝枚舉。因此，為做大而盲目擴張，甚至走多業(yè)經(jīng)營的道路，逐漸喪失了在主業(yè)上的優(yōu)勢，最終因捉襟見肘、力不從心而遭受慘敗。我們對這樣的教訓(xùn)應(yīng)當(dāng)吸取。反之，小企業(yè)資金占用少，內(nèi)部管理靈活，一遇風(fēng)浪即可迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，反而能在大風(fēng)大浪中游刃有余，保持了穩(wěn)定。

企業(yè)要想不斷做大，首先就要做強，把“強”放在首位，而后才能求大。在同行業(yè)中有了核心競爭力才能領(lǐng)導(dǎo)市場，只有確保核心競爭力優(yōu)于同類企業(yè)，才能在市場競爭中保持不敗。有了核心競爭力，企業(yè)就有了競爭的優(yōu)勢，就可以越做越大，如果沒有核心競爭力，大公司也同樣會衰落。一百多年前，紐約證券交易所開盤，選取了十幾家當(dāng)時最大的公司作為道瓊斯指數(shù)股。一百多年過去了當(dāng)時的十幾家如今只有通用公司還在，其余公司早已成了過眼煙云。通用之所以能百年不倒，靠的就是先做強、再做大。通用前總裁韋爾奇有一項治理企業(yè)的原則，要求任何一項業(yè)務(wù)都必須做到同行業(yè)的前兩名，否則就堅決賣掉。也就是說，企業(yè)先做強，才能談做大，而不是等做大了，才來考慮做強。國內(nèi)有不少曾經(jīng)做得很大的企業(yè)，如秦池、愛多等，但它們因為不是建立在做強的基礎(chǔ)上，所以稍遇風(fēng)浪就會出事。

企業(yè)贏利是關(guān)鍵。當(dāng)前的企業(yè)競爭已不再是規(guī)模的競爭，而是贏利模式的競爭，誰的經(jīng)營思路正確，贏利能力強，誰就能“通贏獨吃”。在電腦行業(yè)， IBM的質(zhì)量、規(guī)模、知名度、品牌忠誠度和市場占有率都是聯(lián)想望塵莫及的，但是聯(lián)想?yún)s實現(xiàn)了“蛇吞象”，一舉將IBM的電腦業(yè)務(wù)并購至自己旗下，靠的就是

得聯(lián)想能在激烈的競爭中左右逢源，用價格優(yōu)勢應(yīng)對高端市場，用品牌優(yōu)勢搶占低端市場，即使戴爾的直銷模式給聯(lián)想構(gòu)成了較大沖擊，但聯(lián)想仍然借助國產(chǎn)品牌易被認同、售后服務(wù)網(wǎng)點齊全這一優(yōu)勢站穩(wěn)了腳跟。對國內(nèi)企業(yè)來說，當(dāng)前最需要解決的問題就是像聯(lián)想一樣 找準贏利模式。

總之，粵豐首先必須讓自身強于同行，用獨特的產(chǎn)品優(yōu)勢和管理模式來占領(lǐng)市場，再在強有力的核心競爭力的引領(lǐng)下，逐漸發(fā)展壯大，才能走出一條成功的、強大的粵豐之路。