我們現在必須把內功練好，如果基礎沒有打好，那么規模再大都是虛的，經不起任何市場風險的沖擊。

新的管理團隊雖然組建成功，但是基礎管理還不是很扎實，管理人員的思想意識還沒有得到完全統一，在一定程度上還存在一些差異;管理體系也還需要不斷地完善和優化;管理團隊的綜合素質還需要不斷地提升;成本控制還存在很多不足的地方，不能算細賬;在制造過程中還存在一定程度的浪費，特別是外發加工件成本較大，不合格率較高;生產自動化水平不高，還是以手工操作為主;全員的質量管理意識還不強，還需要經過不斷地培訓與引導。所以我們公司接下來的工作就是要不斷地練好內功，打下扎實的管理基礎，把企業做強、做強、再做強。

那么怎樣才可以把企業做強呢?

首先我們要擁有一支強大的產品研發隊伍，能夠自主地設計出一系列優質的產品;工程部要有足夠的能力對生產流程及設備做出合理的優化;采購部要能利用有限的資源采購質量合格的原材料，同時還要與供應商建立起良好的合作伙伴關系;生產部全體員工必須有較強的質量意識和成本觀念，要能夠自動自發地對產品生產工藝提出合理的改善建議;品質部要在全公司進行宣導，灌輸全面的質量管理意識，建立有效的質量管理體系，能夠真正為產品保駕護航; PMC部門要能夠對整個公司的生產做出合理的計劃和安排，同時能夠對所有物料進行有效控制;要有一支學習型、知識型的優秀管理團隊;全體員工要擁有共同的價值觀和核心價值理念。如果具備了這些條件，企業肯定是強大的，而且會越做越強、越做越大。

做大企業固然很好，但是如果只大不強就是空殼了，經不起任何一點市場風險。

做強、做大是每一個企業的追求，一些具備一定實力的企業甚至提出了“創世界五百強”的口號，這自然是好事。追求規模，能夠壯大實力，提升知名度促進企業不斷發展，這樣的雄心不能少，否則就難以在競爭激烈的市場中占有一席之地，更談不上躋身于行業前列。

但由于企業“內功”沒有練好，多數企業在經濟危機到來時遭遇了困難，有的甚至倒閉了，在一輪又一輪的經濟衰退大潮中，一個看似悖理的現象大行其道：規模大的企業的經營比較困難，為了生存只能進行裁員；而那些規模比較小的企業卻不怎么受影響，生產經營比較正常，效益也較好。這一現象值得深思，做大還是做強，先做大還是先做強，這樣的扶擇擺在了每個企業面前。

做大肯定是一件好事，但是如果不做強，那么大就只是一種表面現象，是虛的，做大以后易出現船大難掉頭、贏利模式跟不上等問題，常常使立志做大的企業陷入困境。因為大而走下坡路直至倒閉的例子不勝枚舉。因此，為做大而盲目擴張，甚至走多業經營的道路，逐漸喪失了在主業上的優勢，最終因捉襟見肘、力不從心而遭受慘敗。我們對這樣的教訓應當吸取。反之，小企業資金占用少，內部管理靈活，一遇風浪即可迅速調整產品結構，反而能在大風大浪中游刃有余，保持了穩定。

企業要想不斷做大，首先就要做強，把“強”放在首位，而后才能求大。在同行業中有了核心競爭力才能領導市場，只有確保核心競爭力優于同類企業，才能在市場競爭中保持不敗。有了核心競爭力，企業就有了競爭的優勢，就可以越做越大，如果沒有核心競爭力，大公司也同樣會衰落。一百多年前，紐約證券交易所開盤，選取了十幾家當時最大的公司作為道瓊斯指數股。一百多年過去了當時的十幾家如今只有通用公司還在，其余公司早已成了過眼煙云。通用之所以能百年不倒，靠的就是先做強、再做大。通用前總裁韋爾奇有一項治理企業的原則，要求任何一項業務都必須做到同行業的前兩名，否則就堅決賣掉。也就是說，企業先做強，才能談做大，而不是等做大了，才來考慮做強。國內有不少曾經做得很大的企業，如秦池、愛多等，但它們因為不是建立在做強的基礎上，所以稍遇風浪就會出事。

企業贏利是關鍵。當前的企業競爭已不再是規模的競爭，而是贏利模式的競爭，誰的經營思路正確，贏利能力強，誰就能“通贏獨吃”。在電腦行業， IBM的質量、規模、知名度、品牌忠誠度和市場占有率都是聯想望塵莫及的，但是聯想卻實現了“蛇吞象”，一舉將IBM的電腦業務并購至自己旗下，靠的就是

得聯想能在激烈的競爭中左右逢源，用價格優勢應對高端市場，用品牌優勢搶占低端市場，即使戴爾的直銷模式給聯想構成了較大沖擊，但聯想仍然借助國產品牌易被認同、售后服務網點齊全這一優勢站穩了腳跟。對國內企業來說，當前最需要解決的問題就是像聯想一樣 找準贏利模式。

總之，粵豐首先必須讓自身強于同行，用獨特的產品優勢和管理模式來占領市場，再在強有力的核心競爭力的引領下，逐漸發展壯大，才能走出一條成功的、強大的粵豐之路。